Cocktail -reseptejä, väkeviä alkoholijuomia ja paikallisia baareja

Submarinan toimitusjohtaja puhuu käänteestä, kasvusta

Submarinan toimitusjohtaja puhuu käänteestä, kasvusta

Ostettuaan Submarina -voileipäketjun omaisuuden vuonna 2009 Kerensa Investment Fund 1 LLC: n kautta, sijoituspankkiiri Bruce Rosenthal sanoi, että hänen oli pakko tehdä joitain muutoksia.

Kaikilla franchising-ketjuilla oli vakava negatiivinen kassavirta, hän sanoi, ja franchise-yrittäjät uhkasivat kapinaa sanoen, että hänen täytyi astua sisään tai kohdata se.

Niinpä Rosenthal otti ruoriin toimitusjohtajana ja viimeisen puolentoista vuoden aikana hajautti liiketoiminnan, pienensi yrityksen toimistoa ja siirsi mainonnan ja markkinoinnin franchise -toimijoille ja alueen kehittäjille.

Nyt 53 yksikön ketju kasvaa jälleen, ja nähtävyydet ovat siirtymässä aggressiiviseen Texasiin. Rosenthal suunnittelee yrityksen pääkonttorin siirtämistä Houstoniin vuonna 2012, ja valikkopäivitysten tavoitteena on erottaa brändi edelleen laadukkaana vaihtoehtona pikapalvelukilpailijoille.

Nation's Restaurant News puhui Rosenthalin kanssa Submarinan käänteestä.

Miten organisoit yrityksen uudelleen kesäkuussa 2010?

Kun astuin sisään, huomasin, että yrityksen toimintaan ja toimintaan franchisor -tasolla tarvitaan suuria muutoksia tukkukauppaan. Aiempi johto oli unohtanut sen tosiasian, että olemme pohjimmiltaan vähittäiskauppias ja tuotteemme on ruokaa. Sinun on ylitettävä asiakkaiden odotukset jokaisella vierailulla poikkeuksetta. Luvakkeenantajana sinun on varmistettava, että franchise -yrityksesi ovat kaikki kannattavia ja voivat hyvin.

Ensimmäinen asia, jonka tein, on dramaattinen hajauttaminen, ja siirrän mainonnan ja markkinoinnin hallinnan lähinnä franchise -yrittäjille ja heidän alueen kehittäjille. Ymmärsin, että yrityksen toimistossa ei ollut suositeltavaa saada markkinointijohtajia, joista aiheutuu valtavia yleiskustannuksia, ja sitten saat huonoa mainontaa. Alueiden kehittäjät ja franchise -yrittäjät ovat vuosien varrella tehneet omaa itsenäistä mainontaa täydentääkseen yrityksiä, ja he tietävät, mikä toimii. Minä sanoin: "Miksi minun täytyy hallita sinua mikroneuvotteluina?"


Kuinka Dominon pizza keksi itsensä

Vietin viimeiset 18 kuukautta tutkiessani ja kirjoittamalla kirjan siitä, miten organisaatiot ja johtajat voivat tehdä poikkeuksellisia asioita, vaikka ne toimisivatkin melko tavallisilla aloilla. Sinun ei tarvitse olla ohjelmoija Piilaaksossa tai geenitekijänä biotekniikassa päästäksesi jännittäviin innovaatioihin ja luodaksesi valtavaa arvoa. Sen sijaan voit miettiä uudelleen, mitä tarkoittaa olla vähittäispankki-, teollisuusjakelu- tai toimistosiivousliiketoiminnassa. Silti en tiennyt, että jotkut poikkeuksellisimmista innovaatioista, joita olen nähnyt, tapahtuisivat pizza liiketoimintaa.

Muutama viikko sitten vietin päivän Detroitissa osana toimitusjohtajien huippukokousta, jonka Business Leaders järjesti osavaltion suurimpien yritysten yhdistykselle Michiganille. Tapahtuman aloituspuhuja oli Patrick Doyle, Domino's Pizzan toimitusjohtaja, jonka pääkonttori sijaitsee läheisessä Ann Arborissa. En ollut varma, mitä odottaa, paitsi riffi yrityksen suosituimmista täytteistä, mutta kuulin niittaavia ja vakuuttavia oppeja radikaalin, syvälle juurtuneen muutoksen tekemisestä perinteisessä, hitaasti muuttuvassa liiketoiminnassa. Doylen puheen otsikko oli ”Kuinka muuntaa vanha yhtiö teknologiaa tukevaksi, ketteräksi, luokkaa häiritseväksi koneeksi”-ja se toimitettiin.

Dominon muutosten laajuus on huomattava. Doyle aloitti toimitusjohtajana vuonna 2010, joidenkin vaikeiden vuosien jälkeen, jolloin yrityksen kasvu oli hidasta ja osakekurssi jumissa, 8,66 dollaria per osake. Nykyään Domino's on maailman toiseksi suurin pizzaketju, jolla on yli 12500 paikkaa yli 80 maassa ja osakekurssi lähestyy 160 dollaria. Se on siirtynyt myöhäisillan vitsejen takapuolesta CNBC: n osakkeenpoimijoiden suosikiksi.

Kuinka Doyle ja hänen kollegansa ovat saaneet aikaan niin paljon muutosta niin lyhyessä ajassa? Ensinnäkin muistuttamalla itseään liiketoiminnastaan, jota he harjoittavat. Toimitusjohtaja korostaa, että Domino ei ole pelkästään pizzanvalmistusliiketoiminnassa, vaan myöstoimitus liiketoiminta, mikä tarkoittaa, että sen on oltava teknologia -alalla. "Olemme yhtä teknologiayritys kuin pizzayritys", hän kertoi yleisölle ja huomautti, että pääkonttorissa työskentelevistä 800 ihmisestä täysin 400 työskentelee ohjelmistojen ja analytiikan parissa. Kaikki tämä tekniikka on muuttanut tapaa, jolla asiakkaat tilaavat (käyttämällä Domino -sovellusta tai suoraan twitterin kautta tai jopa lähettämällä tekstiviestin emojille), miten he seuraavat tilauksensa tilaa ja miten Domino hallinnoi toimintojaan.

Toiseksi, Doyle selittää, Dominon oli uudistettava brändi. Vaikka toimitus oli olennainen osa sen liiketoimintaa, pizzalla oli myös merkitystä - ja pizza oli huono. Pian hänen valtauksensa jälkeen yritys käynnisti mainoskampanjan, josta on tullut legendaarinen rohkeudestaan ​​ja jakanut kohderyhmien kommentteja siitä, mitä ihmiset ajattelevat tuotteesta: "pahin pizza mitä minulla on koskaan ollut" "kastike maistuu ketsupilta" "kuori maistuu pahvilta. ” Doyle esiintyi mainoksissa, hyväksyi kuihtuvan kritiikin ja lupasi "tehdä päiviä, öitä ja viikonloppuja" parantuakseen.

Hän ja hänen kollegansa työskentelivät piristääkseen yrityksen imagoa ja sen tuotteita. Kun pizza parani, Doyle ilmoitti suunnitelmistaan ​​avata Domino Italiassa - tämä ei ollut mitään, jos ei rohkeutta. (Starbucksilla ei edelleenkään ole kahviloita Italiassa, vaikka niiden avaamisesta puhutaan vuonna 2017.) Hän myös työskenteli väkivaltaisten autosuunnittelijoiden kanssa luodakseen Dominon jakeluauton, DXP: n, värikkään, viileän näköisen, muokatun Chevrolet Spark (artikkeli kutsui sitä "juuston ystävän Batmobileksi"), jossa on vain yksi istuin ja lämmittävä uuni, jossa on tilaa 80 pizzalle.

"Kuljetus on keskeinen osa liiketoimintaa", Doyle selitti, joten Dominon on järkevää luoda "tarkoitukseen rakennettu pizzakuljetusajoneuvo". (Yhtiö kokeilee myös robottitoimitusta ja drone -toimituksia.) Kaikilla näillä aloitteilla on sisältöä, mutta on melko ilmeistä, että ne on myös suunniteltu nykyaikaistamaan yrityksen imagoa, luomaan tyylitunnetta ja huumoria sienien ja pippurin mukana.

Voisin jatkaa Dominon innovaatioista, mutta Doylen tärkeimmät oppitunnit koskevat ajattelutapaa, jota organisaatiot tarvitsevat tekemään suuria asioita vaikeilla aloilla. Kaksi suurista toimeenpanovaiheen haitoista on se, mitä hän kutsuu, käyttäytymistaloustieteen lainaaminen, "laiminlyönnin puolueellisuus" ja "tappion karttaminen". Laiminlyönnin harha on taipumus olla enemmän huolissaan tekemästä jotain kuin olla tekemättä jotain, koska kaikki näkevät, että liikkeen tulokset ovat menneet huonosti, ja harvat näkevät tekemättömien siirtojen kustannukset. Häviön vastenmielisyys kuvaa taipumusta pelata olemaan häviämättä eikä pelata voittaakseen. "Menetyksen kipu on kaksinkertainen voiton ilo", hän väittää, joten luontainen taipumus on olla varovainen myös luovuutta vaativissa tilanteissa.

Johtajien, jotka haluavat ravistella asioita, on oltava tyytyväisiä ajatukseen, että ”epäonnistuminen On vaihtoehto ”, Doyle päättää. Hyper-kilpailun ja jatkuvien häiriöiden maailmassa turvallinen pelaaminen on kaikkien riskialtisin tapa. Se on resepti uudelleen keksimiseen, joka tekee hyvää pizzaa ja suuria muutoksia.


Kuinka Dominon pizza keksi itsensä

Vietin viimeiset 18 kuukautta tutkiessani ja kirjoittamalla kirjan siitä, miten organisaatiot ja johtajat voivat tehdä poikkeuksellisia asioita, vaikka ne toimisivatkin melko tavallisilla aloilla. Sinun ei tarvitse olla ohjelmoija Piilaaksossa tai geenitekijänä biotekniikassa päästäksesi jännittäviin innovaatioihin ja luodaksesi valtavaa arvoa. Sen sijaan voit miettiä uudelleen, mitä tarkoittaa olla vähittäispankkitoiminnassa, teollisessa jakeluliiketoiminnassa tai toimistojen siivousliiketoiminnassa. Silti en tiennyt, että jotkut poikkeuksellisimmista innovaatioista, joita olen nähnyt, tapahtuisivat pizza liiketoimintaa.

Muutama viikko sitten vietin päivän Detroitissa osana toimitusjohtajien huippukokousta, jonka Business Leaders järjesti osavaltion suurimpien yritysten yhdistykselle Michiganille. Tapahtuman aloituspuhuja oli Patrick Doyle, Domino's Pizzan toimitusjohtaja, jonka pääkonttori sijaitsee läheisessä Ann Arborissa. En ollut varma, mitä odottaa, paitsi riffi yrityksen suosituimmista täytteistä, mutta kuulin niittaavia ja vakuuttavia oppeja radikaalin, syvälle juurtuneen muutoksen tekemisestä perinteisessä, hitaasti muuttuvassa liiketoiminnassa. Doylen puheen otsikko oli ”Miten muuntaa vanha yhtiö teknologiaa tukevaksi, ketteräksi, luokkaa häiritseväksi koneeksi”-ja se toimitettiin.

Dominon muutosten laajuus on huomattava. Doyle aloitti toimitusjohtajana vuonna 2010, joidenkin vaikeiden vuosien jälkeen, jolloin yrityksen kasvu oli hidasta ja osakekurssi jumissa, 8,66 dollaria per osake. Nykyään Domino's on maailman toiseksi suurin pizzaketju, jolla on yli 12500 paikkaa yli 80 maassa ja osakekurssi lähestyy 160 dollaria. Se on siirtynyt myöhäisillan vitsejen takapuolesta CNBC: n osakkeenpoimijoiden suosikiksi.

Kuinka Doyle ja hänen kollegansa ovat saaneet aikaan niin paljon muutosta niin lyhyessä ajassa? Ensinnäkin muistuttamalla itseään liiketoiminnastaan, jota he harjoittavat. Toimitusjohtaja korostaa, että Domino ei ole pelkästään pizzanvalmistusliiketoiminnassa, vaan myöstoimitus liiketoiminta, mikä tarkoittaa, että sen on oltava teknologia -alalla. "Olemme yhtä teknologiayritys kuin pizzayritys", hän kertoi yleisölle ja huomautti, että pääkonttorissa työskentelevistä 800 ihmisestä täysin 400 työskentelee ohjelmistojen ja analytiikan parissa. Kaikki tämä tekniikka on muuttanut tapaa, jolla asiakkaat tilaavat (käyttämällä Domino -sovellusta tai suoraan twitterin kautta tai jopa lähettämällä tekstiviestin emojille), miten he seuraavat tilauksensa tilaa ja miten Domino hallinnoi toimintojaan.

Toiseksi, Doyle selittää, Dominon oli uudistettava brändi. Vaikka toimitus oli olennainen osa sen liiketoimintaa, pizzalla oli myös merkitystä - ja pizza oli huono. Pian sen jälkeen, kun hän aloitti, yritys käynnisti mainoskampanjan, josta on tullut legendaarinen rohkeudestaan ​​ja jakanut kohderyhmien kommentteja siitä, mitä ihmiset pitivät tuotteesta: "pahin pizza mitä minulla on koskaan ollut" "kastike maistuu ketsupilta" "kuori maistuu pahvilta. ” Doyle esiintyi mainoksissa, hyväksyi kuihtuvan kritiikin ja lupasi "tehdä päiviä, öitä ja viikonloppuja" parantuakseen.

Hän ja hänen kollegansa työskentelivät piristääkseen yrityksen imagoa ja sen tuotteita. Kun pizza parani, Doyle ilmoitti suunnitelmistaan ​​avata Domino Italiassa - tämä ei ollut mitään, jos ei rohkeutta. (Starbucksilla ei edelleenkään ole kahviloita Italiassa, vaikka niiden avaamisesta puhutaan vuonna 2017.) Hän myös työskenteli väkivaltaisten autosuunnittelijoiden kanssa luodakseen Dominon jakeluauton, DXP: n, värikkään, viileän näköisen, muokatun Chevrolet Spark (artikkeli kutsui sitä "juuston ystävän Batmobileksi"), jossa on vain yksi istuin ja lämmittävä uuni, jossa on tilaa 80 pizzalle.

"Kuljetus on keskeinen osa liiketoimintaa", Doyle selitti, joten Dominon on järkevää luoda "tarkoitukseen rakennettu pizzakuljetusajoneuvo". (Yhtiö kokeilee myös robottitoimitusta ja drone -toimituksia.) Kaikilla näillä aloitteilla on sisältöä, mutta on melko ilmeistä, että ne on myös suunniteltu nykyaikaistamaan yrityksen imagoa, luomaan tyylitunnetta ja huumoria sienien ja pippurin mukana.

Voisin jatkaa Dominon innovaatioista, mutta Doylen tärkeimmät oppitunnit koskevat ajattelutapaa, jota organisaatiot tarvitsevat tekemään suuria asioita vaikeilla aloilla. Kaksi suurista toimeenpanovaiheen ongelmista on se, mitä hän kutsuu, käyttäytymistaloustieteen lainaaminen, "laiminlyönnin puolueellisuus" ja "tappion karttaminen". Laiminlyönnin harha on taipumus olla enemmän huolissaan tekemästä jotain kuin olla tekemättä jotain, koska kaikki näkevät, että liikkeen tulokset ovat menneet huonosti, ja harvat näkevät tekemättömien siirtojen kustannukset. Häviön vastenmielisyys kuvaa taipumusta pelata olemaan häviämättä eikä pelata voittaakseen. "Menetyksen kipu on kaksinkertainen voiton ilo", hän väittää, joten luontainen taipumus on olla varovainen myös luovuutta vaativissa tilanteissa.

Johtajien, jotka haluavat ravistella asioita, on oltava tyytyväisiä ajatukseen, että ”epäonnistuminen On vaihtoehto ”, Doyle päättää. Hyper-kilpailun ja jatkuvien häiriöiden maailmassa turvallinen pelaaminen on kaikkien riskialtisin tapa. Se on resepti uudelleen keksimiseen, joka tekee hyvää pizzaa ja suuria muutoksia.


Kuinka Dominon pizza keksi itsensä

Vietin viimeiset 18 kuukautta tutkiessani ja kirjoittamalla kirjan siitä, miten organisaatiot ja johtajat voivat tehdä poikkeuksellisia asioita, vaikka ne toimisivatkin melko tavallisilla aloilla. Sinun ei tarvitse olla ohjelmoija Piilaaksossa tai geenitekijänä biotekniikassa päästäksesi jännittäviin innovaatioihin ja luodaksesi valtavaa arvoa. Sen sijaan voit miettiä uudelleen, mitä tarkoittaa olla vähittäispankkitoiminnassa, teollisessa jakeluliiketoiminnassa tai toimistojen siivousliiketoiminnassa. Silti en tiennyt, että jotkut poikkeuksellisimmista innovaatioista, joita olen nähnyt, tapahtuisivat pizza liiketoimintaa.

Muutama viikko sitten vietin päivän Detroitissa osana toimitusjohtajien huippukokousta, jonka Business Leaders järjesti osavaltion suurimpien yritysten yhdistykselle Michiganille. Tapahtuman aloituspuhuja oli Patrick Doyle, Domino's Pizzan toimitusjohtaja, jonka pääkonttori sijaitsee läheisessä Ann Arborissa. En ollut varma, mitä odottaa, paitsi riffi yrityksen suosituimmista täytteistä, mutta kuulin niittaavia ja vakuuttavia oppeja radikaalin, syvälle juurtuneen muutoksen tekemisestä perinteisessä, hitaasti muuttuvassa liiketoiminnassa. Doylen puheen otsikko oli ”Kuinka muuntaa vanha yhtiö teknologiaa tukevaksi, ketteräksi, luokkaa häiritseväksi koneeksi”-ja se toimitettiin.

Dominon muutosten laajuus on huomattava. Doyle aloitti toimitusjohtajana vuonna 2010, joidenkin vaikeiden vuosien jälkeen, jolloin yrityksen kasvu oli hidasta ja osakekurssi jumissa, 8,66 dollaria per osake. Nykyään Domino's on maailman toiseksi suurin pizzaketju, jolla on yli 12500 paikkaa yli 80 maassa ja osakekurssi lähestyy 160 dollaria. Se on muuttunut myöhäisillan vitsejen takapuolesta CNBC: n osakkeenpoimijoiden suosikiksi.

Kuinka Doyle ja hänen kollegansa ovat saaneet aikaan niin paljon muutosta niin lyhyessä ajassa? Ensinnäkin muistuttamalla itseään liiketoiminnastaan, jota he harjoittavat. Toimitusjohtaja korostaa, että Domino ei ole pelkästään pizzanvalmistusliiketoiminnassa, vaan myöstoimitus liiketoiminta, mikä tarkoittaa, että sen on oltava teknologia -alalla. "Olemme yhtä teknologiayritys kuin pizzayritys", hän kertoi yleisölle ja huomautti, että pääkonttorissa työskentelevistä 800 ihmisestä täysin 400 työskentelee ohjelmistojen ja analytiikan parissa. Kaikki tämä tekniikka on muuttanut tapaa, jolla asiakkaat tilaavat (käyttämällä Domino -sovellusta tai suoraan twitterin kautta tai jopa lähettämällä tekstiviestin emojille), miten he seuraavat tilauksensa tilaa ja miten Domino hallinnoi toimintojaan.

Toiseksi, Doyle selittää, Dominon oli uudistettava brändi. Vaikka toimitus oli olennainen osa sen liiketoimintaa, pizzalla oli myös merkitystä - ja pizza oli huono. Pian sen jälkeen, kun hän aloitti, yritys käynnisti mainoskampanjan, josta on tullut legendaarinen rohkeudestaan ​​ja jakanut kohderyhmien kommentteja siitä, mitä ihmiset pitivät tuotteesta: "pahin pizza mitä minulla on koskaan ollut" "kastike maistuu ketsupilta" "kuori maistuu pahvilta. ” Doyle esiintyi mainoksissa, hyväksyi kuihtuvan kritiikin ja lupasi "työskennellä päivin, öin ja viikonloppuisin" parantuakseen.

Hän ja hänen kollegansa työskentelivät piristääkseen yrityksen imagoa ja sen tuotteita. Kun pizza parani, Doyle ilmoitti suunnitelmistaan ​​avata Domino Italiassa - tämä ei ollut mitään, jos ei rohkeutta. (Starbucksilla ei edelleenkään ole kahviloita Italiassa, vaikka niiden avaamisesta puhutaan vuonna 2017.) Hän myös työskenteli väkivaltaisten autosuunnittelijoiden kanssa luodakseen Dominon jakeluauton, DXP: n, värikkään, viileän näköisen, muokatun Chevrolet Spark (artikkeli kutsui sitä "juuston ystävän Batmobileksi"), jossa on vain yksi istuin ja lämmittävä uuni, jossa on tilaa 80 pizzalle.

"Kuljetus on keskeinen osa liiketoimintaa", Doyle selitti, joten Dominon on järkevää luoda "tarkoitukseen rakennettu pizzakuljetusajoneuvo". (Yhtiö kokeilee myös robottitoimitusta ja drone -toimituksia.) Kaikilla näillä aloitteilla on sisältöä, mutta on melko selvää, että ne on myös suunniteltu nykyaikaistamaan yrityksen imagoa, luomaan tyylitunnetta ja huumoria sienien ja pippurin mukana.

Voisin jatkaa Dominon innovaatioista, mutta Doylen tärkeimmät oppitunnit koskevat ajattelutapaa, jota organisaatiot tarvitsevat tekemään suuria asioita vaikeilla aloilla. Kaksi suurista toimeenpanovaiheen ongelmista on se, mitä hän kutsuu, käyttäytymistaloustieteen lainaaminen, "laiminlyönnin puolueellisuus" ja "tappion karttaminen". Laiminlyönnin puolueellisuus on taipumus olla enemmän huolissaan tekemästä jotakin kuin tekemättä jotakin, koska kaikki näkevät, että liikkeen tulokset ovat menneet huonoon, ja harvat näkevät tekemättömien siirtojen kustannukset. Häviön vastenmielisyys kuvaa taipumusta pelata olemaan häviämättä eikä pelata voittaakseen. "Menetyksen kipu on kaksinkertainen voiton ilo", hän väittää, joten luontainen taipumus on olla varovainen myös luovuutta vaativissa tilanteissa.

Johtajien, jotka haluavat ravistella asioita, on oltava tyytyväisiä ajatukseen, että ”epäonnistuminen On vaihtoehto ”, Doyle päättää. Hyper-kilpailun ja jatkuvien häiriöiden maailmassa turvallinen pelaaminen on kaikkien riskialtisin tapa. Se on resepti uudelleen keksimiseen, joka tekee hyvää pizzaa ja suuria muutoksia.


Kuinka Dominon pizza keksi itsensä

Vietin viimeiset 18 kuukautta tutkiessani ja kirjoittamalla kirjan siitä, miten organisaatiot ja johtajat voivat tehdä poikkeuksellisia asioita, vaikka ne toimisivatkin melko tavallisilla aloilla. Sinun ei tarvitse olla ohjelmoija Piilaaksossa tai geenitekijänä biotekniikassa päästäksesi jännittäviin innovaatioihin ja luodaksesi valtavaa arvoa. Sen sijaan voit miettiä uudelleen, mitä tarkoittaa olla vähittäispankkitoiminnassa, teollisessa jakeluliiketoiminnassa tai toimistojen siivousliiketoiminnassa. Silti en tiennyt, että jotkut poikkeuksellisimmista innovaatioista, joita olen nähnyt, tapahtuisivat pizza liiketoimintaa.

Muutama viikko sitten vietin päivän Detroitissa osana toimitusjohtajien huippukokousta, jonka Business Leaders järjesti osavaltion suurimpien yritysten yhdistykselle Michiganille. Tapahtuman aloituspuhuja oli Patrick Doyle, Domino's Pizzan toimitusjohtaja, jonka pääkonttori sijaitsee läheisessä Ann Arborissa. En ollut varma, mitä odottaa, paitsi riffi yrityksen suosituimmista täytteistä, mutta kuulin niittaavia ja vakuuttavia oppeja radikaalin, syvälle juurtuneen muutoksen tekemisestä perinteisessä, hitaasti muuttuvassa liiketoiminnassa. Doylen puheen otsikko oli ”Kuinka muuntaa vanha yhtiö teknologiaa tukevaksi, ketteräksi, luokkaa häiritseväksi koneeksi”-ja se toimitettiin.

Dominon muutosten laajuus on huomattava. Doyle aloitti toimitusjohtajana vuonna 2010, joidenkin vaikeiden vuosien jälkeen, jolloin yrityksen kasvu oli hidasta ja osakekurssi jumissa, 8,66 dollaria per osake. Nykyään Domino's on maailman toiseksi suurin pizzaketju, jolla on yli 12500 paikkaa yli 80 maassa ja osakekurssi lähestyy 160 dollaria. Se on muuttunut myöhäisillan vitsejen takapuolesta CNBC: n osakkeenpoimijoiden suosikiksi.

Kuinka Doyle ja hänen kollegansa ovat saaneet aikaan niin paljon muutosta niin lyhyessä ajassa? Ensinnäkin muistuttamalla itseään liiketoiminnastaan, jota he harjoittavat. Toimitusjohtaja korostaa, että Domino ei ole pelkästään pizzanvalmistusliiketoiminnassa, vaan myöstoimitus liiketoiminta, mikä tarkoittaa, että sen on oltava teknologia -alalla. "Olemme yhtä teknologiayritys kuin pizzayritys", hän kertoi yleisölle ja huomautti, että pääkonttorissa työskentelevistä 800 ihmisestä täysin 400 työskentelee ohjelmistojen ja analytiikan parissa. Kaikki tämä tekniikka on muuttanut tapaa, jolla asiakkaat tilaavat (käyttämällä Domino -sovellusta tai suoraan twitterin kautta tai jopa lähettämällä tekstiviestin emojille), miten he seuraavat tilauksensa tilaa ja miten Domino hallinnoi toimintojaan.

Toiseksi, Doyle selittää, Dominon oli uudistettava brändi. Vaikka toimitus oli olennainen osa sen liiketoimintaa, pizzalla oli myös merkitystä - ja pizza oli huono. Pian sen jälkeen, kun hän aloitti, yritys käynnisti mainoskampanjan, josta on tullut legendaarinen rohkeudestaan ​​ja jakanut kohderyhmien kommentteja siitä, mitä ihmiset pitivät tuotteesta: "pahin pizza mitä minulla on koskaan ollut" "kastike maistuu ketsupilta" "kuori maistuu pahvilta. ” Doyle esiintyi mainoksissa, hyväksyi kuihtuvan kritiikin ja lupasi "tehdä päiviä, öitä ja viikonloppuja" parantuakseen.

Hän ja hänen kollegansa työskentelivät piristääkseen yrityksen imagoa ja sen tuotteita. Kun pizza parani, Doyle ilmoitti suunnitelmistaan ​​avata Domino Italiassa - tämä ei ollut mitään, jos ei rohkeutta. (Starbucksilla ei edelleenkään ole kahviloita Italiassa, vaikka niiden avaamisesta puhutaan vuonna 2017.) Hän myös työskenteli väkivaltaisten autosuunnittelijoiden kanssa luodakseen Dominon jakeluauton, DXP: n, värikkään, viileän näköisen, muokatun Chevrolet Spark (artikkeli kutsui sitä "juuston ystävän Batmobileksi"), jossa on vain yksi istuin ja lämmittävä uuni, jossa on tilaa 80 pizzalle.

"Kuljetus on keskeinen osa liiketoimintaa", Doyle selitti, joten Dominon on järkevää luoda "tarkoitukseen rakennettu pizzakuljetusajoneuvo". (Yhtiö kokeilee myös robottitoimitusta ja drone -toimituksia.) Kaikilla näillä aloitteilla on sisältöä, mutta on melko ilmeistä, että ne on myös suunniteltu nykyaikaistamaan yrityksen imagoa, luomaan tyylitunnetta ja huumoria sienien ja pippurin mukana.

Voisin jatkaa Dominon innovaatioista, mutta Doylen tärkeimmät oppitunnit koskevat ajattelutapaa, jota organisaatiot tarvitsevat tekemään suuria asioita vaikeilla aloilla. Kaksi suurista toimeenpanovaiheen ongelmista on se, mitä hän kutsuu, käyttäytymistaloustieteen lainaaminen, "laiminlyönnin puolueellisuus" ja "tappion karttaminen". Laiminlyönnin puolueellisuus on taipumus olla enemmän huolissaan tekemästä jotakin kuin tekemättä jotakin, koska kaikki näkevät, että liikkeen tulokset ovat menneet huonoon, ja harvat näkevät tekemättömien siirtojen kustannukset. Häviön vastenmielisyys kuvaa taipumusta pelata olemaan häviämättä eikä pelata voittaakseen. "Menetyksen kipu on kaksinkertainen voiton ilo", hän väittää, joten luontainen taipumus on olla varovainen myös luovuutta vaativissa tilanteissa.

Johtajien, jotka haluavat ravistella asioita, on oltava tyytyväisiä ajatukseen, että ”epäonnistuminen On vaihtoehto ”, Doyle päättää. Hyper-kilpailun ja jatkuvien häiriöiden maailmassa turvallinen pelaaminen on kaikkien riskialtisin tapa. Se on resepti uudelleen keksimiseen, joka tekee hyvää pizzaa ja suuria muutoksia.


Kuinka Dominon pizza keksi itsensä

Vietin viimeiset 18 kuukautta tutkiessani ja kirjoittamalla kirjan siitä, miten organisaatiot ja johtajat voivat tehdä poikkeuksellisia asioita, vaikka ne toimisivatkin melko tavallisilla aloilla. Sinun ei tarvitse olla ohjelmoija Piilaaksossa tai geenitekijänä biotekniikassa päästäksesi jännittäviin innovaatioihin ja luodaksesi valtavaa arvoa. Sen sijaan voit miettiä uudelleen, mitä tarkoittaa olla vähittäispankkitoiminnassa, teollisessa jakeluliiketoiminnassa tai toimistojen siivousliiketoiminnassa. Silti en tiennyt, että jotkut poikkeuksellisimmista innovaatioista, joita olen nähnyt, tapahtuisivat pizza liiketoimintaa.

Muutama viikko sitten vietin päivän Detroitissa osana toimitusjohtajien huippukokousta, jonka Business Leaders järjesti osavaltion suurimpien yritysten yhdistykselle Michiganille. Tapahtuman aloituspuhuja oli Patrick Doyle, Domino's Pizzan toimitusjohtaja, jonka pääkonttori sijaitsee läheisessä Ann Arborissa. En ollut varma, mitä odottaa, paitsi riffi yrityksen suosituimmista täytteistä, mutta kuulin niittaavia ja vakuuttavia oppeja radikaalin, syvälle juurtuneen muutoksen tekemisestä perinteisessä, hitaasti muuttuvassa liiketoiminnassa. Doylen puheen otsikko oli ”Miten muuntaa vanha yhtiö teknologiaa tukevaksi, ketteräksi, luokkaa häiritseväksi koneeksi”-ja se toimitettiin.

Dominon muutosten laajuus on huomattava. Doyle aloitti toimitusjohtajana vuonna 2010, joidenkin vaikeiden vuosien jälkeen, jolloin yrityksen kasvu oli hidasta ja osakekurssi jumissa, 8,66 dollaria per osake. Nykyään Domino's on maailman toiseksi suurin pizzaketju, jolla on yli 12500 paikkaa yli 80 maassa ja osakekurssi lähestyy 160 dollaria. Se on siirtynyt myöhäisillan vitsejen takapuolesta CNBC: n osakkeenpoimijoiden suosikiksi.

Kuinka Doyle ja hänen kollegansa ovat saaneet aikaan niin paljon muutosta niin lyhyessä ajassa? Ensinnäkin muistuttamalla itseään liiketoiminnastaan, jota he harjoittavat. Toimitusjohtaja korostaa, että Domino ei ole pelkästään pizzanvalmistusliiketoiminnassa, vaan myöstoimitus liiketoiminta, mikä tarkoittaa, että sen on oltava teknologia -alalla. "Olemme yhtä teknologiayritys kuin pizzayritys", hän kertoi yleisölle ja huomautti, että pääkonttorissa työskentelevistä 800 ihmisestä täysin 400 työskentelee ohjelmistojen ja analytiikan parissa. Kaikki tämä tekniikka on muuttanut tapaa, jolla asiakkaat tilaavat (käyttämällä Domino -sovellusta tai suoraan twitterin kautta tai jopa lähettämällä tekstiviestin emojille), miten he seuraavat tilauksensa tilaa ja miten Domino hallinnoi toimintojaan.

Toiseksi, Doyle selittää, Dominon oli uudistettava brändi. Vaikka toimitus oli olennainen osa sen liiketoimintaa, pizzalla oli myös merkitystä - ja pizza oli huono. Pian hänen valtauksensa jälkeen yritys käynnisti mainoskampanjan, josta on tullut legendaarinen rohkeudestaan ​​ja jakanut kohderyhmien kommentteja siitä, mitä ihmiset ajattelevat tuotteesta: "pahin pizza mitä minulla on koskaan ollut" "kastike maistuu ketsupilta" "kuori maistuu pahvilta. ” Doyle esiintyi mainoksissa, hyväksyi kuihtuvan kritiikin ja lupasi "tehdä päiviä, öitä ja viikonloppuja" parantuakseen.

Hän ja hänen kollegansa työskentelivät piristääkseen yrityksen imagoa ja sen tuotteita. Kun pizza parani, Doyle ilmoitti suunnitelmistaan ​​avata Domino Italiassa - tämä ei ollut mitään, jos ei rohkeutta. (Starbucksilla ei edelleenkään ole kahviloita Italiassa, vaikka niiden avaamisesta puhutaan vuonna 2017.) Hän myös työskenteli väkivaltaisten autosuunnittelijoiden kanssa luodakseen Dominon jakeluauton, DXP: n, värikkään, viileän näköisen, muokatun Chevrolet Spark (artikkeli kutsui sitä "juuston ystävän Batmobileksi"), jossa on vain yksi istuin ja lämmittävä uuni, jossa on tilaa 80 pizzalle.

"Kuljetus on keskeinen osa liiketoimintaa", Doyle selitti, joten Dominon on järkevää luoda "tarkoitukseen rakennettu pizzakuljetusajoneuvo". (Yhtiö kokeilee myös robottitoimitusta ja drone -toimituksia.) Kaikilla näillä aloitteilla on sisältöä, mutta on melko ilmeistä, että ne on myös suunniteltu nykyaikaistamaan yrityksen imagoa, luomaan tyylitunnetta ja huumoria sienien ja pippurin mukana.

Voisin jatkaa Dominon innovaatioista, mutta Doylen tärkeimmät oppitunnit koskevat ajattelutapaa, jota organisaatiot tarvitsevat tekemään suuria asioita vaikeilla aloilla. Kaksi suurista toimeenpanovaiheen haitoista on se, mitä hän kutsuu, käyttäytymistaloustieteen lainaaminen, "laiminlyönnin puolueellisuus" ja "tappion karttaminen". Laiminlyönnin harha on taipumus huolehtia enemmän tekemisestä kuin tekemättä jättämisestä, koska kaikki näkevät, että liikkeen tulokset ovat menneet huonosti, ja harvat näkevät tekemättömien siirtojen kustannukset. Häviön vastenmielisyys kuvaa taipumusta pelata olemaan häviämättä eikä pelata voittaakseen. "Menetyksen kipu on kaksinkertainen voiton ilo", hän väittää, joten luontainen taipumus on olla varovainen myös luovuutta vaativissa tilanteissa.

Johtajien, jotka haluavat ravistella asioita, on oltava tyytyväisiä ajatukseen, että ”epäonnistuminen On vaihtoehto ”, Doyle päättää. Hyper-kilpailun ja jatkuvien häiriöiden maailmassa turvallinen pelaaminen on kaikkien riskialtisin tapa. Se on resepti uudelleen keksimiseen, joka tekee hyvää pizzaa ja suuria muutoksia.


Kuinka Dominon pizza keksi itsensä

Vietin viimeiset 18 kuukautta tutkiessani ja kirjoittamalla kirjan siitä, miten organisaatiot ja johtajat voivat tehdä poikkeuksellisia asioita, vaikka ne toimisivatkin melko tavallisilla aloilla. Sinun ei tarvitse olla ohjelmoija Piilaaksossa tai geenitekijänä biotekniikassa päästäksesi jännittäviin innovaatioihin ja luodaksesi valtavaa arvoa. Sen sijaan voit miettiä uudelleen, mitä tarkoittaa olla vähittäispankkitoiminnassa, teollisessa jakeluliiketoiminnassa tai toimistojen siivousliiketoiminnassa. Silti en tiennyt, että jotkut poikkeuksellisimmista innovaatioista, joita olen nähnyt, tapahtuisivat pizza liiketoimintaa.

Muutama viikko sitten vietin päivän Detroitissa osana toimitusjohtajien huippukokousta, jonka Business Leaders järjesti osavaltion suurimpien yritysten yhdistykselle Michiganille. Tapahtuman aloituspuhuja oli Patrick Doyle, Domino's Pizzan toimitusjohtaja, jonka pääkonttori sijaitsee läheisessä Ann Arborissa. En ollut varma, mitä odottaa, paitsi riffi yrityksen suosituimmista täytteistä, mutta kuulin niittaavia ja vakuuttavia oppeja radikaalin, syvälle juurtuneen muutoksen tekemisestä perinteisessä, hitaasti muuttuvassa liiketoiminnassa. Doylen puheen otsikko oli ”Kuinka muuntaa vanha yhtiö teknologiaa tukevaksi, ketteräksi, luokkaa häiritseväksi koneeksi”-ja se toimitettiin.

Dominon muutosten laajuus on huomattava. Doyle aloitti toimitusjohtajana vuonna 2010, joidenkin vaikeiden vuosien jälkeen, jolloin yrityksen kasvu oli hidasta ja osakekurssi jumissa, 8,66 dollaria per osake. Nykyään Domino's on maailman toiseksi suurin pizzaketju, jolla on yli 12500 paikkaa yli 80 maassa ja osakekurssi lähestyy 160 dollaria. Se on siirtynyt myöhäisillan vitsejen takapuolesta CNBC: n osakkeenpoimijoiden suosikiksi.

Kuinka Doyle ja hänen kollegansa ovat saaneet aikaan niin paljon muutosta niin lyhyessä ajassa? Ensinnäkin muistuttamalla itseään liiketoiminnastaan, jota he harjoittavat. Toimitusjohtaja korostaa, että Domino ei ole pelkästään pizzanvalmistusliiketoiminnassa, vaan myöstoimitus liiketoimintaa, mikä tarkoittaa, että sen on oltava teknologia -alalla. "Olemme yhtä teknologiayritys kuin pizzayritys", hän kertoi yleisölle ja huomautti, että pääkonttorissa työskentelevistä 800 ihmisestä täysin 400 työskentelee ohjelmistojen ja analytiikan parissa. Kaikki tämä tekniikka on muuttanut tapaa, jolla asiakkaat tilaavat (käyttämällä Domino -sovellusta tai suoraan twitterin kautta tai jopa lähettämällä tekstiviestin emojille), miten he seuraavat tilauksensa tilaa ja miten Domino hallinnoi toimintojaan.

Toiseksi, Doyle selittää, Dominon oli uudistettava brändi. Vaikka toimitus oli olennainen osa sen liiketoimintaa, pizzalla oli myös merkitystä - ja pizza oli huono. Pian sen jälkeen, kun hän aloitti, yritys käynnisti mainoskampanjan, josta on tullut legendaarinen rohkeudestaan ​​ja jakanut kohderyhmien kommentteja siitä, mitä ihmiset pitivät tuotteesta: "pahin pizza mitä minulla on koskaan ollut" "kastike maistuu ketsupilta" "kuori maistuu pahvilta. ” Doyle esiintyi mainoksissa, hyväksyi kuihtuvan kritiikin ja lupasi "työskennellä päivin, öin ja viikonloppuisin" parantuakseen.

Hän ja hänen kollegansa työskentelivät piristääkseen yrityksen imagoa ja sen tuotteita. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure On an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure On an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure On an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure On an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure On an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.